VÝZNAM ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU V SOUČASNÉM PODNIKOVÉM ŘÍZENÍ

Klíčové pojmy:

Nová kvalita v řízení, integrované systémy řízení, komplexní podniková integrace; systémový přístup, systémové myšlení, osobní kvalita; synergie, synergetika, podniková kultura, synergický versus konfliktní vztah; manažerské prostředí, znalost pracovníků.

V současnosti se stěžejní podmínkou úspěšnosti podnikání stává nejen národně, ale velmi často i mezinárodně srovnatelná úroveň znalostí a dovedností lidí – zaměstnanců, včetně optimální míry jejich sociální odpovědnosti, etické a morální vybavenosti, doprovázející každou výraznější změnu podnikového klimatu.

Dnes již existuje řada příkladů, kdy organizace úspěšně zavádějí do svých procesů nejrůznější prvky znalostního managementu (tedy knowledge managementu, česky také managementu znalostí či řízení znalostí, jak se tento obor v literatuře také označuje), i když je zapotřebí si se vší důraznosti uvědomit, že v této oblasti lze zásadnějších přínosů dosáhnout až na základě synergického efektu, kdy se různé aktivity v oblasti znalostního managementu podporují, a tím umocňují navzájem.

Už není výjimkou, že nejedna z excelentních společností, ty české nevyjímaje, demonstruje svůj úspěch právě díky vhodné integraci sdílení znalostí, chytrých praktik a dalších podpůrných metod, technik, technologií. Na praktických příkladech postupně uvidíte, že to není vždy jednoduchá cesta.

Od integrovaného managementu ke komplexní podnikové integraci

V současnosti existuje řada různých modelů a přístupů jak řídit nebo vést organizaci. Spousta doporučení snese přívlastek více méně „módní“ než opravdu funkční a účinný. Je tedy skutečně značně obtížné v dnešním globalizovaném světě najít univerzální přístup k vybudování zdravé a hlavně konkurenceschopné organizace. To platí bez ohledu na to, zda se jedná o malou firmu či velký podnik.

Konkrétně, zní-li doporučení, aby organizace přistupovala ke svému podnikání globálně, prakticky to znamená, aby si všímala, kudy směřuje předmět podnikání, kterým se chce daná organizace zabývat, kolik podobných organizací ve světě se něčím podobným zabývá, s jakými výsledky, s jakými zkušenostmi a hlavně s jakou perspektivou. Úkolem vedení organizace je pak rozhodnout, jak se odlišit od své konkurence, aby organizace získala (či si udržela) svoji jedinečnost, originalitu a tržní nepostradatelnost, vedoucí k excelenci. Žel, jen málo podniků si zatím uvědomuje plný rozsah možností zlepšení výkonnosti, který globalizace nabízí. A ještě méně je těch, které vyvíjejí aktivity či proaktivní strategie s cílem těchto nabízených šancí a možností využít ke svému prospěchu. Nárůst konkurence, stálá liberalizace obchodu, zavádění nových technologií, nezbytnost inovací apod. však postupně zvyšují tento „globalizovaný“ vliv a organizace, které tyto možnosti trvale přehlížejí, se velmi rychle dostávají na vedlejší kolej.

Řada podniků, které se naopak daly touto cestou, velmi rychle pochopila, že pro naplnění požadavků, spojených s podmínkami globalizace, musí do svých systémů zařadit prioritně implementaci zcela nových aspektů z oblasti znalostního řízení. Pouze tato skutečnost pak může významně pomoci dobře zvládnout dnes již běžně dostupné a v praxi ověřené metody a nástroje, tzn. inovovat, a tím posunout všechny podnikové procesy na výrazně vyšší úroveň.

Ze zkušeností těch úspěšných je již vcelku dostatečně známým faktem, že pouze pracovníci, disponující příslušnými znalostmi, mohou provádět činnosti, související s úspěšnými procesy podnikového řízení a vyřešit tak některé problémy uvnitř podniku, získat lepší přehled o trhu a upevnit na něm svou pozici. To však řada manažerů zatím výrazně podceňuje. Je však rovněž vcelku známou skutečností, že zavedení účinného plánování, stanovení cílů, orientace na zákazníka, kvalitní personální zajištění podnikových procesů, vedení lidí a následná kontrola, mohou pomoci včas určit směry budoucího vývoje, vedoucího k vysoké výkonnosti a excelenci. Není rovněž pochyb, že zejména prostřednictvím účinného znalostního řízení může proběhnout úspěšná transformace cílů výše uvedených podnikových procesů na reálné výstupy.

Příslušné znalosti systémového přístupu pak předpokládají, že nejen konkrétní výstupy, ale zejména další poznatky a zkušenosti, získané v průběhu realizace konkrétních projektů, budou sloužit jako zpětná vazba pro neustálé zlepšování.

Jak tedy uspět v globálním světě?

Mít úspěch i v náročném globálním světě znamená mít zdravou strategii, důsledné řízení a především mít nastaveny ty nejnovější metody a praktiky v oblasti rozvoje a řízení lidí.

Základem dlouhodobé konkurenceschopnosti firmy je pak neustálé učení se, rozvíjení znalostí a dovedností, zároveň však i trvalá kultivace kreativity, emoční inteligence, etiky, morálky, poctivosti v podnikání a konečně motivace k rozvoji vlastního potenciálu a výkonu. Vzhledem k permanentním změnám, jimiž v posledním období procházíme, musíme být schopni rychlých inovací, flexibility a stálého využívání nabízených příležitostí, jinak nám tzv. „ujede vlak“.

Globální ekonomika, internet, telekomunikace a rychlé technologické a znalostní transfery přinášejí rovněž viditelný posun od tradiční hegemonie výrobce k nadvládě zákazníka a spotřebitele.

Jaký je současný zákazník?

Současný zákazník dává přednost vyšší kvalitě, nižší ceně a rychlejšímu uspokojení – současně a najednou. Důraz již není na „nebo“, ale na „a“. Tedy, cena a kvalita a rychlost a spolehlivost a … atd. Neexistuje a existovat už nebude zákazník, který by nedal přednost eliminaci rozhodovacích kompenzací, tedy který by nechtěl vše najednou – kdykoliv by dostal možnost takové volby. Nikdo by nevolil náklady nebo kvalitu, ale vždy společně náklady a kvalitu za svá rozhodovací kritéria. Spokojenost zákazníka existuje pouze jako integrovaný soubor neoddělitelných a vzájemně se podmiňujících rozměrů nákladů, kvality a rychlosti.

Je tedy zřejmé, že dnešní pojetí kvality se již diametrálně liší od pojetí, které u nás převládalo v minulosti. Současně však připusťme, že v některých podnicích tato situace přetrvává dodnes. Změna orientace našeho exportu na náročnější zákazníky, především na země EU, přinesla mnoha českým průmyslovým podnikům praktické zkušenosti s moderním nazíráním na kvalitu ve světě. Přizpůsobení se tomuto pojetí kvality bylo často nezbytnou podmínkou pro zachování jejich obchodní úspěšnosti. Většina těchto firem si význam kvality uvědomila a proces přesunu zodpovědnosti za kvalitu vyráběné produkce i samotného způsobu výroby, od státu k zodpovědnosti každého jednotlivce či firmy, je více než patrný.

Významným posunem v nazírání podnikového managementu na kvalitu produkce je tak rovněž poznání, že kvalitu v podniku, firmě či jakékoli organizaci je zapotřebí systematicky řídit a to ve všech jejích souvislostech a vazbách.

V tomto kontextu se dokonce objevily nepodložené obavy, že se kvalita opouští. Není to však pravda. Pouze se pomalu (ale jistě) smývá rozdíl mezi řízením kvality toho kterého procesu a komplexním řízením podniku, jinými slovy řízení procesů se pouze přesouvá do oblasti vlastníka procesu, stejně jako příslušné nástroje (systémy kvality nevyjímaje).

Co to ve skutečnosti znamená?

Sám systém managementu kvality jako účinný nástroj podnikového řízení v našich firmách musí být velmi flexibilní, tzn. že musí trvale absorbovat stále nové požadavky a aspekty. Tyto požadavky se v současnosti, mimo jiné, týkají také ochrany životního prostředí. Proto je maximální snahou i našich podniků tyto požadavky zabezpečit např. pomocí systému EMS (Environmental Management Systems) a EMAS (Environmental Management Audit Scheme). Dále je zapotřebí vzít v úvahu, že řada těchto požadavků, především v oblasti pracovního prostředí, ovlivní přímo či nepřímo i vlastní zaměstnance toho kterého podniku. Proto se v našem podnikovém prostředí v posledním období stále důrazněji, současně s integrací s kvalitou produkce, diskutují i požadavky na environment, bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků při práci.

Zabezpečení těchto požadavků autonomními, izolovanými systémy řízení, se stává v dnešní složité ekonomické situaci pro řadu našich podniků/firem příliš nákladným. Proto se do popředí zájmu stále výrazněji dostává požadavek tzv. „integrovaných systémů řízení“. Jelikož za jeden z nejzvládnutějších podnikových systému managementu je považován právě systém řízení kvality, projevuje se v posledním období stále častěji snaha racionalizovat právě tento systém managementu s cílem využít jeho obecných principů průřezově v široké škále odvětví a vytvářet postupně již zmíněný integrovaný systém managementu.

Integrovaný přístup tedy předpokládá i postupnou harmonizaci dokumentů, která by měla přinést organizacím řadu výhod. Mezinárodně platné směrnice by tak měly postupně zprůhlednit strukturu nezbytných kroků v organizaci a zjednodušit organizační zajištění ze strany managementu. Navíc, u organizací, které již mají funkční systém managementu kvality zaveden, není zapotřebí vytvářet systém nový, ale ten současný pouze rozšířit o všechny nové aspekty a požadavky.

Můžeme tedy konstatovat, že vývoj v oblasti kvality, životního prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci směřuje jednoznačně k tvorbě integrovaných systémů managementu. Řada poradenských a certifikačních organizací zachytila včas tento nastupující trend a je již dnes schopna nabídnout kompletní služby formou tzv. kombinovaných prověrek, což předurčuje snadnější zvládnutí procesních auditů podle novely ISO 9001:2008 a ISO 19011:2002. Vývoj v této oblasti jde však stále dál a my jsme svědky postupného zapracování nových a nových aspektů, jako např. systému řízení znalostí, systému řízení ochrany dat, velmi diskutovaného systému řízení rizik, společenské odpovědnosti organizací (CSR), IT systému apod.

To všechno vyžaduje současný celosvětový trend řízení podniků. Základem efektivního rozvoje organizací a potažmo i celé společnosti je proto správně motivovat pracovníky, využít plně jejich tvůrčích možností, schopností a dovedností. Při jakýchkoliv změnách technologie výroby, při inovacích či vývoji zcela nového výrobku nebo služby, nestačí zvažovat otázky spojené s kvalitou produkce, ale je nezbytné zvážit i všechny ostatní vlivy z pohledu jednotlivých konkrétních procesů. Kvalita se tedy stává vícerozměrnou veličinou, integrovanou do všech činností organizace.

Ani splnění požadavků a očekávání zákazníka nelze dnes chápat pouze v dosavadním, často velmi zúženém pohledu technických specifikací, jak jsme ostatně uvedli v úvodu této kapitoly. Kvalitu produkce musíme bezpodmínečně chápat přímo ve spojení s takovými faktory, jako je např. minimalizace nákladů, produktivita, flexibilita, termíny dodávek apod. Organizace, která není schopna se tomuto nastupujícímu trendu přizpůsobit a změnit v tomto smyslu řízení svých procesů, nemůže obstát v dnešní tvrdé hospodářské soutěži.

Podnik je velmi často vysoce organizovaný, komplikovaný systém (technologie, výrobní procesy, informační toky, personál atd.). Sebemenší výkyv a nestabilita se mohou výrazně projevit především v kvalitě produkce, následně pak i v souvisejících problémech ekologických a potažmo i v oblasti bezpečnosti práce. Souvislosti mezi kvalitou, životním prostředím a bezpečností jsou více než zřejmé. Nevyhovující kvalita produkce, environmentální problémy, riziko havárií a pracovních úrazů mají ve své podstatě společnou příčinu, kterou je určitá míra neuspořádanosti, chaosu a náhodnosti. Proto je trvalou snahou tyto příčiny ve firemním prostředí minimalizovat a to především zaváděním co nejúčinnějších systémů managementu. Kvalitní systém by měl organizovat, zjednodušovat, poskytovat jistou míru uspořádanosti a stability. Síla systémových přístupů, zakotvená v mezinárodních standardech, je proto již vcelku samozřejmostí, je obecně uznávaná a v podmínkách naší podnikové praxe její význam den ode dne roste. Tuto skutečnost lze doložit četnými revizemi stávajících dokumentů, kdy jsou do těchto dokumentů implementovány stále nové a nové přístupy, často rozšiřující tradiční rámec technických standardů o „soft“ aspekty apod.

Je však nesporné, že vývoj stávajících individuálních systémů managementu jde dál. V současné době se obecně uplatňuje zásada nepohlížet na různé, avšak spolu související systémy jako na samostatné celky, ale je snahou klást tyto celky na společný základ - moderní management procesů [1], [2].

Zvláště v těchto situacích se ukazuje vhodnost procesního modelu, zahrnutého ve filosofii normy řady ISO 9000:2000, která vytvořila základnu pro integraci nejrůznějších systémů managementu kvality do jediného systému podnikového managementu.

Konkurenceschopné systémy podnikového řízení se v posledních letech radikálně mění. Již dlouho diskutovaná problematika reengineeringu podniku, řízení JIT (Just in Time) a komplexního řízení kvality (TQM) je v současnosti ve světě považována víceméně za zvládnutou a přínosnou, ale zdaleka ne postačující. V našich podmínkách podnikové praxe je však zapotřebí přiznat, že tato fáze je stále ještě na startovní čáře, byť se dá očekávat, že řada nových i nově připravovaných mezinárodně platných dokumentů některé podnikové aktivity výrazně ovlivní, a to směrem k jedinému komplexnímu systému řízení podniku = celopodnikovému systému řízení.

Ani certifikovaný systém managementu kvality (QMS), certifikovaný systém environmentálního managementu (EMS) a systém bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS) nevede mnohdy k vysoké produktivitě a konkurenceschopnosti, pokud jsou pojímány jako systémy izolované. Současný trend tedy směřuje jednoznačně k tzv. „komplexní podnikové integraci“, kdy k výše uvedeným systémům QMS, EMS a OHSAS přistupují další podnikové systémy, bez kterých nelze konkurenceschopnost našich podniků zajistit, jako např. známé systémy controllingu, vnitropodnikového účetnictví, risk managementu, znalostního managementu a další.

Rovněž rozvoj systému plánování podnikových zdrojů ERP (z angličtiny - Enterprise Resource Planning) by měl být základem vzniku procesně orientovaného a procesně integrovaného podniku. Moderní ERP systémy lze však uplatnit pouze na základě dobře zvládnutého strategického reengineeringu podniku včetně reintegrace všech jeho procesů [3].

Ve starých, striktně hierarchických a funkčně orientovaných organizacích, však tyto systémy nefungují. Jsou a zůstanou odsouzeny k chaosu dílčích, nesynchronizovaných a izolovaných procesů a subprocesů, které jsou velice nákladné, neproduktivní a vesměs i obtížně řiditelné. Účinný systém plánování podnikových zdrojů proto bezpodmínečně vyžaduje vytvoření takové celopodnikové sítě, která by propojila jednotlivé izolované systémy a podsystémy podniku, stávající systémy managementu, oddělení a funkce uvnitř podniku a napojila ji na celý hodnotový řetězec od dodavatele až po zákazníka, tzn. na externí sítě tohoto hodnotového řetězce.

Úspěch podniku světové třídy je jednoznačně založen na principu fungování interních podnikových a externích mimopodnikových sítí, které umožňují jak efektivní uplatnění ERP systémů, tak potažmo i účinnou komplexní celopodnikovou integraci. Existuje již dostatek zkušeností, které dokumentují, že bez celopodnikové integrace ve světě konkurovat nelze [4].

Formát B5, 324 stran, 388 Kč, ISBN 978-80-7431-011-9

LÉKAŘSKÁ EKONOMICKÁ

OSTATNÍ EKONOMICKÁ 2

OSTATNÍ 2 EKONOMICKÁ 3

DOMŮ